Erkennen Sie die Symmetrie von Lean Manufacturing und Six Sigma

Lean Manufacturing und Six Sigma waren früher konkurrierende Methoden. Heute haben viele Hersteller herausgefunden, dass beides noch besser zusammenarbeitet. Getty Images

Die Ursprünge der schlanken Fertigung reichen zurück bis in die 1950er Jahre mit dem Toyota Production System und noch weiter zurück bis zu Fertigungsinnovationen, die Henry Ford im River Rouge-Komplex außerhalb von Detroit durchführte. Der Begriff Lean wurde in den 1980er Jahren mit der Studie „The Machine That Changed the World“ von James Womack und Daniel T. Jones über die amerikanische Automobilindustrie lebendig. Der schlanke Wissensbestand, den wir heute kennen, verfügt über ein reiches Erbe und viele prominente Mitwirkende.

Six Sigma entstand in den 1980er Jahren durch die Arbeit führender Denker bei Motorola. Sie erkannten, dass es von großem Wert war, die Herstellungsprozesse zu verstehen und zu kontrollieren. Die statistische Analyse diente als Grundlage für dieses tiefe Verständnis und die Entwicklung gezielter Gegenmaßnahmen zur Reduzierung der Variation. Als der Wissensschatz von Six Sigma entstand, kamen auch andere große Unternehmen wie GE, Allied Signal, IBM und Honeywell hinzu.

Jahrelang waren die Wissensbestände Lean und Six Sigma erbitterte Konkurrenten auf dem Schlachtfeld der kontinuierlichen Verbesserung. So albern das auch klingen mag, es war die Art und Weise, wie sich Verbesserungsleute in den Werkstätten und in den Firmenbüros verhielten. Gott sei Dank erkannten führende Denker schließlich die Synergie zwischen beiden und begannen, im Sinne von Lean Six Sigma zu operieren – ohne ein „und“ zwischen ihnen. Obwohl dies subtil erscheinen mag, macht es einen enormen Unterschied und verändert unser kontinuierliches Verbesserungsverhalten.

Bedenken Sie, dass bestimmte übergreifende Konzepte – einschließlich Respekt vor Menschen und bescheidenes Handeln – für das gesamte Lean-Six-Sigma-Spektrum gelten sollten. Diese sind für jeden kontinuierlichen Verbesserungsansatz von grundlegender Bedeutung.

Und um es klarzustellen: Sie sollten die unterschiedlichen Schwerpunkte jedes Verbesserungsansatzes verstehen. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Themas mit Ihren Kollegen die folgenden Definitionen:

Diese Definitionen sind so einfach, aber auch ungemein klar und kraftvoll, dass sie als Ausgangspunkt dienen, ohne den wahrgenommenen Lärm und die Angst vor Akronymen und Fachjargon. Unabhängig davon, ob Sie in der Werkstatt oder in der Unternehmenszentrale arbeiten, können Sie diese Definitionen an Ihre Arbeitsweise anpassen.

Wenn Sie Lean und Six Sigma in ein Venn-Diagramm einbinden, werden Sie erhebliche Überschneidungen erkennen. Auf der „reinen Lean“-Seite finden Sie Analysetools und Verbesserungstechniken, für deren effektive Umsetzung nur bescheidene Daten erforderlich sind. Sie können beispielsweise entscheiden, wo und wie Sie 5S und visuelle Kontrollen implementieren, ohne eine detaillierte quantitative Analyse durchzuführen. Manchmal sucht man sich einfach einen vernünftigen Ort aus und legt einfach los. Das Gleiche gilt für die Taktzeit- und Taktzeitanalyse. Sie müssen Daten sammeln, um Zykluszeiten, Volumina und die erforderlichen Ressourcen zu verstehen, aber der Aufwand umfasst im Allgemeinen keine statistische Analyse, die über die grundlegende Mathematik hinausgeht.

An der Schnittstelle zwischen Lean und Six Sigma, wo sich die beiden Kreise überschneiden, treffen fortgeschrittenere Lean-Ideen und die grundlegenden Six Sigma-Ideen aufeinander. Sie könnten dies als den Bereich betrachten, auf den sich Six Sigma Green Belt-Praktiker und fortgeschrittene Lean-Denker konzentrieren könnten. Durch die Durchführung einer Line-Balancing-Analyse könnten sie ein tieferes Verständnis der Variationsquellen entwickeln. Mithilfe einer F-Test-Analyse konnten sie die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Durchsatzes bei einer gegebenen Verbesserung des Durchflusses ermitteln. Durch die Anwendung grundlegender statistischer Six-Sigma-Analysen auf die aggressive Lean-Flow-Anwendung können sie am Ende viel umfassendere Lösungen erhalten.

Der reine Six Sigma-Bereich erfordert ausgefeiltere Datenerfassungs-, Analyse- und Verbesserungstools, die tendenziell statistische Methoden verwenden. Hier leistet der Six Sigma Black Belt-Praktiker einen äußerst wertvollen Beitrag. Beispiele für Analysen könnten die Untersuchung zweier Populationen von Produktionsteilen umfassen, um festzustellen, ob sie statistisch ähnlich sind, und die Durchführung einer Versuchsplanung (DOE), um zu bestimmen, welche Faktoren und auf welcher Einstellungsebene am wahrscheinlichsten zu einem erwarteten Ergebnis führen.

Lean und Six Sigma, bisher starke Konkurrenten, können jetzt zusammenpassen, um die betriebliche Leistung auf Hochtouren zu bringen. Um zu zeigen, wie dies passieren kann, betrachten wir einen Fertigungsauftrag, den wir Widget-Montage nennen. Es besteht aus drei geformten Teilen, die an ein maschinell bearbeitetes Gussstück geschweißt sind.

Angenommen, die Assembly weist ein Leistungsproblem auf. Ein Kunde setzt Sie hinsichtlich Kostensenkung und pünktlicher Lieferungen unter Druck. Mit einem grundlegenden Lean-Fokus analysieren Sie zunächst möglicherweise den aktuellen Zustand. Wenn Sie zur Versammlungs-Gemba (wo die Arbeit stattfindet) gehen, um nach Muda (Verschwendung) zu suchen, sehen Sie Desorganisation und finden es schwierig, den Fluss zu erkennen. Mithilfe eines Spaghetti-Diagramms dokumentieren Sie den Weg, den die Teile der Baugruppe nehmen. Sie erfassen Zykluszeiten, verfügbare Zeiten und erwartete Volumina, um eine Taktzeit-/Zykluszeitanalyse durchzuführen. Sie stellen fest, dass die Zykluszeit die Taktzeit überschreitet. Es muss etwas geben!

Sie könnten sich mit dem Transport und der Überverarbeitung von Abfällen befassen. Vielleicht stellen Sie fest, dass die Umstellungen halbiert werden könnten, indem Sie ein paar Positionierungsstifte modifizieren und bestimmte interne Schritte (diejenigen, die stattfinden, während die Maschine oder der Prozess im Leerlauf ist) in externe Schritte (diejenigen, die stattfinden, während eine Maschine oder ein System arbeitet) verschieben Teile). Das ist purer Lean.

Wenn Sie ein besseres Verständnis des Flusses entwickeln, bemerken Sie, dass es Unterschiede in den Flusszeiten bei der Abkantpresse und den Schweißvorgängen gibt. Hier können Sie Tools anwenden, die mit der Schnittstelle zwischen Lean und Six Sigma verbunden sind. Sie wissen, dass es von Durchlauf zu Durchlauf Unterschiede in der Leistung gibt, zumindest anekdotisch, aber Sie haben sich nicht die Zeit genommen, das Ausmaß der Abweichungen oder die Auswirkungen auf pünktliche Lieferungen einzuschätzen. Sie führen also einige grundlegende statistische Analysen durch, um die Standardabweichung um den Mittelwert der Zykluszeiten und die Variationsquellen für diese beiden Vorgänge zu verstehen. Von hier aus können Sie in die Streamline-Flow- und Continuous-Flow-Teile des Lean-Wissensbestands eintauchen.

Sobald Sie diese Verbesserungen vorgenommen haben, können Sie die grundlegende F-Test-Analyse verwenden, um anhand einiger Daten die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, die angestrebten Zykluszeiten einzuhalten. Dies könnte die Arbeit eines fortgeschritteneren Lean-Denkers und eines Six Sigma Green Belt-Praktikers sein.

Schließlich treten Probleme mit der Ebenheit einer der bearbeiteten Oberflächen eines Gussstücks auf. Dies ist ein entscheidendes Qualitätsmerkmal und die Verschrottung der Teile ist teuer und störend. Sie führen eine Prozessfähigkeitsanalyse durch und erstellen ein Kontrolldiagramm, um die Leistung des Betriebs zu überwachen. Auf dem Kontrolldiagramm sehen Sie Muster, die Aufschluss darüber geben, wann die Abweichungen auftreten.

Sie können eine DOE durchführen, um festzustellen, welche Variablen einen Unterschied machen und welche optimalen Einstellungen vorliegen könnten. Diese Verbesserungsarbeit liegt im reinen Six Sigma-Bereich des Spektrums. Sie würden sich wahrscheinlich darauf verlassen, dass ein Six Sigma Black Belt-Praktiker diese Analyse leitet.

Die Größen der Venn-Diagrammabschnitte sind nicht genau. Die Überschneidungen können je nach Lean- und Six-Sigma-Talent in Ihrem Unternehmen größer oder kleiner ausfallen. Der Rundgang mit der Widget-Baugruppe soll veranschaulichen, wie die verschiedenen Verbesserungsansätze zusammenarbeiten können, um verschiedene Probleme zu lösen, von den einfachsten bis zu den komplexesten.

Die meisten Unternehmen sind langsamer oder zögern, Six Sigma in ihr Verbesserungsportfolio aufzunehmen. Das ist bedauerlich, denn obwohl Lean in der Lage ist, bedeutende Veränderungen in einer Organisation herbeizuführen, weist es doch einige Einschränkungen auf.

Anstatt Lean und Six Sigma als unterschiedliche Wissensbestände zu betrachten, sollten Sie darüber nachdenken, Lean Six Sigma anzustreben. In einem hart umkämpften Markt kann dies den Unterschied zwischen Sieg und Niederlage ausmachen. Nutzen Sie die Synergien!