Prognose für die Zukunft der Geschäfte

In einer Welt, in der Verbraucher Erledigen ihre Einkäufe zunehmend online und lassen sich ihre Bestellungen nach Hause liefern. Welche Rolle spielt der stationäre Laden? Die McKinsey-Einzelhandelsexperten Tiffany Burns und Tyler Harris sagen, dass es „fünf Nullen“ gibt, die Einzelhändler bei der Planung der Zukunft ihrer Geschäfte im Auge behalten sollten. Sie erklären die fünf Nullen in dieser Episode des McKinsey on Consumer and Retail-Podcasts, moderiert von Monica Toriello. Es folgt eine bearbeitete Abschrift ihres Gesprächs. Abonnieren Sie den Podcast.

Monica Toriello: Im Moment passiert viel auf der Welt – viel Veränderung und Unsicherheit. Das gilt seit einigen Jahren; Überall haben Menschen gemeinsam Dinge erlebt, die wir noch nie zuvor erlebt haben, einschließlich einer globalen Pandemie. Eines der Dinge, die wir in den letzten zwei Jahren gesehen haben, ist, dass sich die Art und Weise, wie Menschen einkaufen und die Dinge kaufen, die sie brauchen, ziemlich dramatisch verändert. Darüber werden wir in der heutigen Folge sprechen: Insbesondere werden wir die sich entwickelnde Rolle physischer Geschäfte besprechen. Unsere beiden heutigen Gäste haben sich eingehend mit diesem Thema befasst, da sie einige der weltweit führenden Einzelhändler beraten haben. Lassen Sie mich sie kurz vorstellen und dann tauchen wir gleich ein.

Tiffany Burns ist Partnerin in unserem Büro in Atlanta. Tiffany hat bei mehr als 15 der größten Unternehmen im Einzelhandelssektor an groß angelegten Transformationsbemühungen gearbeitet. Sie war maßgeblich an der Entwicklung von McKinseys Perspektive auf den Laden der Zukunft beteiligt und hat mehrere Einzelhandelsartikel mitverfasst, darunter zuletzt „Der Aufstieg des integrativen Verbrauchers“ und „Die fünf Nullen, die Geschäfte neu gestalten“, was wir hauptsächlich tun werden über den heutigen Tag reden.

Einer von Tiffanys häufigen Mitarbeitern und Co-Autoren ist Tyler Harris, ein Associate Partner mit Sitz in Washington, D.C. Tyler war schon einmal in diesem Podcast und hat über die Schmuckindustrie gesprochen – da Tyler unter anderem Gemmologe ist. Sie ist außerdem Expertin für Einzelhandelsabläufe mit besonderem Fokus auf Ladentechnologien der nächsten Generation. Vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben, Tiffany und Tyler.

Monica Toriello: Eine interessante Statistik, die ich kürzlich gelesen habe, besagt, dass US-Einzelhändler im Jahr 2021 etwa doppelt so viele Ladeneröffnungen wie Ladenschließungen ankündigten. Natürlich gibt es in dieser Statistik viele Nuancen – einschließlich der Tatsache, dass es in den beiden Jahren zuvor bereits viele Ladenschließungen gegeben hatte Jahre – aber es zeigt mir, dass die Geschäfte immer noch funktionieren. Die Leute kaufen immer noch in Geschäften ein. Tatsächlich sind einige der Marken, die Geschäfte eröffnen, digital native Marken: Früher waren sie reine Online-Marken, haben aber begonnen, eine physische Einzelhandelspräsenz aufzubauen.

Wie Sie sagen, gibt es also weiterhin eine Rolle für Geschäfte – aber diese Rolle entwickelt sich weiter, und das liegt daran, dass sich die Verbraucher weiterentwickeln. Fangen wir dort an: Wie unterscheidet sich der Ladenkäufer von morgen vom Ladenkäufer von gestern?

Tyler Harris: Vor ein paar Jahren dachten wir, dass Omnichannel-Kunden viel wertvoller sein würden als Single-Channel-Käufer. Die letzten Jahre haben uns die Zeit und die Daten gegeben, um zu bestätigen: Omnichannel-Kunden kaufen 1,7-mal mehr ein als Single-Channel-Käufer. Sie geben auch mehr aus. Der In-Store-Kunde wird in Zukunft jemand sein, der alle verschiedenen Kanäle und Touchpoints einer Marke oder eines Einzelhändlers nutzt. Das bedeutet, dass Konsistenz und Konnektivität zwischen all diesen Kanälen wirklich wichtig sein werden.

Ein weiterer Unterschied bei den Kunden von morgen besteht darin, dass sie im Laden andere Dinge wertschätzen und wir sehen, dass sich ihr Verhalten dahingehend ändert, was sie wertschätzen. Nehmen wir als Beispiel den Self-Checkout. Wenn Sie früher in einem Lebensmittelgeschäft oder Kaufhaus einkauften, schätzten Sie die persönliche Interaktion mit einem Verkäufer, der Ihnen beim Bezahlen half, sehr. Das stimmt nicht mehr. Jetzt geht es um Schnelligkeit und Komfort. Das Bezahlen an einem physischen Ort ist völlig ausgeschlossen, wenn die Leute die Abholung am Straßenrand nutzen oder online kaufen und im Geschäft abholen [BOPIS].

Tiffany Burns: Wir haben eine solch drastische Entwicklung in der Selbstbedienung erlebt. Vor fünf, sechs Jahren hatten Einzelhändler große Zweifel: „Wenn wir dort einen Automaten aufstellen und die Leute damit bezahlen müssen, werden sie bei uns nicht mehr einkaufen wollen.“ Aber die Menschen lernen Technologie und neue Arten der Interaktion. Wenn Sie vor einem Jahrzehnt zum Flughafen gegangen wären, hätten Sie Ihr Gepäck wahrscheinlich nicht an einem Selbstbedienungskiosk aufgegeben; Heute ist es das, was Sie erwarten. In vielerlei Hinsicht hat COVID-19 einige Dinge beschleunigt, zu denen wir bereits auf dem Weg waren. Nun sind diese Praktiken von Dauer.

Tyler Harris: Tiffany, was vielen von dem, was Sie gerade gesagt haben, zugrunde liegt, sind die Mitarbeiter, die Leute. Die Rolle der Mitarbeiter innerhalb der vier Wände des Ladens ist grundlegend anders als noch vor fünf Jahren. Um auf das Self-Checkout-Beispiel zurückzukommen: Es gibt Leute, die ihre Kunden nicht mehr auschecken. Stattdessen führen sie beratende Verkaufsaktivitäten oder neue Aktivitäten durch, die es vor fünf Jahren noch nicht in den Geschäften gab, wie zum Beispiel die Auftragsabwicklung. Daher ist es wirklich wichtig, in eine skalierbare, digital unterstützte Schulung dieser Mitarbeiter zu investieren.

Monica Toriello: Wir werden etwas später mehr über Ausbildung und Talent sprechen, denn es ist eine der fünf Nullen, die die Zukunft von Geschäften neu gestalten, wie Sie in Ihrem Artikel sagen. Die erste Null ist „Null-Differenz in den Kanälen“. Wie Sie sagten, Tyler, ist jetzt jeder ein Omnichannel-Käufer. Ich könnte in ein Geschäft gehen, aber vielleicht bin ich nur da, um etwas abzuholen, was ich bereits online bezahlt habe, oder vielleicht bin ich da, um mich umzusehen, aber ich kaufe den Artikel tatsächlich auf meinem Handy, wenn ich rausgehe. Und Geschäfte müssen in der Lage sein, die Bedürfnisse von Omnichannel-Kunden zu erfüllen – zum Beispiel durch einen eigenen BOPIS-Bereich, wie Sie erwähnt haben.

Warum verstehen Einzelhändler das falsch? Was tun sie noch nicht, wenn es um die Nulldifferenz bei den Kanälen geht? Was machen andererseits die besten Einzelhändler an dieser Front?

Tiffany Burns: Viele Einzelhändler denken immer noch: „Es gibt Omnichannel-Interaktionen und Shop-Interaktionen, und ich optimiere diese beiden Dinge getrennt. Ich habe zwei verschiedene Teams, die an diesen Erlebnissen arbeiten und darüber nachdenken.“ Aber als Verbraucher erwarte ich, wenn ich die Website oder App des Einzelhändlers aufrufe, die Verfügbarkeit zu sehen, eine Verbindung zu dem, was im Geschäft ist, und eine Möglichkeit, Dinge zu bestellen, die ich im Geschäft abholen kann. Ich erwarte auch, dass ich im Laden im Gang stehen und über ein Produkt recherchieren kann. Heutzutage finden Verbraucher Workarounds für all diese Dinge: Sie wechseln von der App zu Google, suchen nach dem Produkt und suchen nach Rezensionen.

Aber wir sehen, dass einige Einzelhändler sagen: „Wir werden das Einkaufen für Sie zu einem nahtlosen Erlebnis machen.“ Unsere App hilft Ihnen bei der Orientierung, gibt Ihnen einen Überblick über den Lagerbestand im Geschäft und ermöglicht Ihnen den Zugriff auf alle unsere Omnichannel-Möglichkeiten, um etwas zu platzieren Bestellen und abholen. Wir ermöglichen es Ihnen, im Gang zu stehen und über ein Produkt zu recherchieren, indem Sie einen QR-Code scannen.“ Die besten Einzelhändler – diejenigen, von denen wir glauben, dass sie in Zukunft erfolgreiche Omnichannel-Erlebnisse schaffen werden – sind diejenigen, die eine nahtlose Interaktion über alle Kanäle hinweg schaffen.

Als Verbraucher erwarte ich, wenn ich die Website oder App des Einzelhändlers aufrufe, die Verfügbarkeit zu sehen, eine Verbindung zu dem, was im Geschäft ist, und eine Möglichkeit, Dinge zu bestellen, die ich im Geschäft abholen kann.

Tyler Harris: Es gibt auch ein Element des organisatorischen Wandels und der Art und Weise, wie Sie den Erfolg messen, der damit einhergehen muss. Was Einzelhändler falsch machen, ist, dass sie oft die Dinge tun, die Tiffany erwähnt hat – sie werden versuchen, Sichtbarkeit und kanalübergreifende Konnektivität zu schaffen –, aber sie werden die KPIs nicht darauf abstimmen. Die besten Einzelhändler überdenken völlig die Art und Weise, wie sie KPIs und Ziele festlegen. Es handelt sich um eine grundlegende Veränderung, da sich die Branche bisher auf Vier-Wand-Kennzahlen konzentriert hat.

Tiffany Burns: Es erinnert mich an ein Einkaufserlebnis, das ich vor ein paar Wochen hatte. Ich dachte darüber nach, etwas zu kaufen, und sagte immer wieder: „Hmm, vielleicht nicht jetzt, vielleicht später.“ Ich war gerade dabei, den Laden zu verlassen, und dem Mitarbeiter muss man zugute halten, dass er den gesamten Verkaufsprozess durchlaufen hat und versucht hat, einen überzeugenden Abschluss zu erzielen und mich in diesem Moment zum Kauf zu bewegen. Ich sagte: „Nein, ich bin noch nicht bereit.“ Und der Mitarbeiter sagte: „Kommen Sie in den Laden zurück, wenn Sie sich für einen Kauf entscheiden.“

Das liegt daran, dass der Filialmitarbeiter an den Einnahmen interessiert ist, die durch die Tür kommen. Eine andere Möglichkeit, den Mitarbeiter zu motivieren, wäre gewesen: „Lassen Sie mich die E-Mail-Adresse dieser potenziellen Kundin erhalten und über einen digitalen Kanal nachverfolgen, um ihr etwas anzubieten, das sie zu einem Verkauf vorantreibt.“ Bis zu dem Tag, an dem dieser Mitarbeiter Anerkennung für eine Interaktion erhält, die dabei hilft, den Assist (um eine Sportanalogie zu verwenden) auf den digitalen Kanal zu übertragen, werden diese Dinge nicht wirklich zusammenarbeiten. Das ist ein taktisches Beispiel für das umfassendere System von Anreizen und Kennzahlen, von dem Tyler spricht.

Monica Toriello: Diese Geschichte ist ein guter Übergang zur zweiten Null, nämlich „kein Wunsch nach Hilfe“. Das ist keine pauschale Aussage, oder? Dies gilt nur für Transaktionsaktivitäten – Käufer möchten in der Lage sein, ein Geschäft zu betreten und zu verlassen und nicht mit einem Verkäufer interagieren zu müssen, wenn sie keine Hilfe benötigen. Aber bei null Wunsch nach Hilfe geht es nicht darum, ein Geschäft ohne Mitarbeiter zu haben; Es geht darum, Filialmitarbeiter neu einzusetzen, damit sie die Dienstleistungen erbringen können, die die Kunden tatsächlich wollen, oder? Sprechen Sie ein wenig darüber, wie Einzelhändler vermeiden können, das Pendel zu weit in die andere Richtung auszuschlagen: Sie können sich vorstellen, dass einige Kunden nicht in einem Geschäft einkaufen möchten, das nur über Technologie und keine Leute verfügt.

Tyler Harris: Während der Pandemie haben die Menschen die Abholung am Straßenrand, BOPIS und Self-Checkout zu viel höheren Tarifen als in der Vergangenheit genutzt. Was wir in vielen unserer Verbraucherstudien sehen, ist, dass diese Verhaltensweisen ziemlich hartnäckig sind; Etwa 70 Prozent der Menschen, die Self-Checkout während der Pandemie zum ersten Mal ausprobiert haben, sagen, dass sie es wieder nutzen werden. Das Blatt hat sich also tatsächlich gewendet.

Es gibt jedoch zwei Bereiche, in denen die Hilfe von Mitarbeitern einen Mehrwert darstellt. Die erste besteht im beratenden Verkauf: Wie erfahre ich mehr über das Produkt? Wie kombiniere ich ein Paar Schuhe zu einem Kleid, damit es toll aussieht? Das ist eins. Die andere besteht darin, Kunden zu helfen, wenn die Technologie nicht funktioniert. Man kann keine Technologie installieren und sie einfach laufen lassen; Sie benötigen die Aufsicht eines Mitarbeiters, denn wenn sich die Maschine schlecht verhält oder Sie den falschen Knopf gedrückt haben, ist es genauso frustrierend, niemanden zur Hand zu haben, der Ihnen hilft, wie in einer langen Schlange zu warten.

Aus Associate-Sicht ist dieser Job viel schwieriger. Es ist viel schwieriger, einen Blick auf eine Reihe von Self-Checkout-Automaten zu werfen, die Körpersprache der Kunden zu lesen und zu erkennen, dass die Person an Automat Nummer vier frustriert ist, weil der Automat nicht funktioniert. Damit das gut funktioniert, bedarf es einer Menge Training und Nuancen.

Monica Toriello: Ich bin mir sicher, dass es auch viele Nuancen in der dritten Null gibt, nämlich „Null Wartezeit“. Sie sagen, dass die Lieferung innerhalb von zwei Tagen entscheidend ist: Die Verbraucher werden ungeduldiger und es kommt auf Schnelligkeit an. Die Nachfrage nach Lieferungen am selben Tag und sogar nach Sofortlieferungen wächst. Aber wächst auch die Gegenreaktion, sowohl gegen diese „Ich will es sofort“-Mentalität als auch gegen die Anbieter von Sofortlieferungen und den Lärm und die Staus, über die sich einige Stadtteile und Städte zu beschweren beginnen? Wie sollten Geschäfte über Null-Wartezeiten nachdenken? Wie beraten Sie Händler zu diesem Thema?

Tiffany Burns: Die Erwartungen an die Geschwindigkeit sind deutlich gestiegen. Vor fünf Jahren hätten Sie nicht damit gerechnet, dass eine Online-Bestellung in weniger als einer Woche bei Ihnen eintrifft. Es war auch völlig in Ordnung für Sie, Ihre Pizza am Freitagabend zu bestellen und 90 Minuten darauf zu warten. Sie saßen nicht vor Ihrem Telefon und beobachteten den Punkt, der in Ihre Straße einbog und an der roten Ampel anhielt.

Die Frage lautet: „Wo soll das alles landen? Was wird der zukünftige Standard für die Lieferung sein?“ Was wir jedoch wissen – worauf wir eine Faktenbasis haben – ist, wenn man einem Kunden sagt, dass es drei Tage dauern wird, wie oft er sagt: „Macht nichts.“ Wir haben gesehen, dass die Wartezeiten höher sind als die Erwartungen der Kunden – und das ist unterschiedlich; Es handelt sich nicht um eine eindeutige Zahl für alle Kunden – die Hälfte von ihnen wird ihren Einkaufswagen verlassen. Einzelhändler verlieren Umsatz, wenn sie diese Gleichung nicht richtig hinbekommen.

Sie haben nach Staus gefragt. Lustigerweise bekam ich eine Lieferung von einem Großhändler zu mir nach Hause. Der Lieferbote fuhr rückwärts über meine Einfahrt, in meinen Vorgarten und auf die Stützmauer. Wir mussten einen Abschleppwagen und die Polizei rufen. Und es regnete, also war ich mit dem Regenschirm draußen und versuchte zu helfen. Es war zu verrückt. Ich dachte: „Es wäre viel besser gewesen, einfach in den Laden zu gehen.“

Was Sie also sagen möchten: Die Unannehmlichkeiten für Stadtteile, die mit der Null-Wartezeit einhergehen könnten, sind eine Überlegung. Es werden viele Zusteller herumfahren; Etwa 60 Millionen Menschen sind in der Gig Economy tätig. Obwohl ich nicht glaube, dass wir uns noch an einem Bruchpunkt befinden, können Sie sich vorstellen, dass wir in naher Zukunft an diesem Punkt sein könnten.

Tyler Harris: Ich denke auch, dass es die Frage aufwirft: „Worauf lohnt sich das Warten?“ Ich habe einen Artikel für eine Freundin als Geschenk bestellt und es dauerte zwei Wochen, bis er ankam – aber er war individuell gestaltet und mit ihren Initialen versehen und kam in dieser Schachtel an, die an sich schon ein Geschenk war. Die ganze Erfahrung, etwas ganz Besonderes zu bekommen, war die zweiwöchige Wartezeit wert. Das ist die Kehrseite für Einzelhändler: Sie müssen herausfinden, worauf sich das Warten lohnt, und diese Erfahrungen und Produkte wirklich wertschätzend gestalten, denn das hat etwas Magisches in einer Welt, in der es all diesen sofortigen Lärm gibt.

Monica Toriello: Es scheint auch eine gewisse Spannung zwischen der Null-Wartezeit und Ihrer vierten Null zu geben, die „Null-Toleranz für Untätigkeit in Bezug auf Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit“ bedeutet. Wie Sie sagen, werden die Verbraucher mit ihrem Geldbeutel abstimmen: Sie werden in Geschäften einkaufen, die Wert auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion [DEI] legen und die nachhaltige Produkte verkaufen und nachhaltige Geschäftspraktiken verfolgen. Aber keine Wartezeit bedeutet mit ziemlicher Sicherheit mehr Verpackung, mehr Lieferfahrzeuge auf der Straße – aus Sicht der Nachhaltigkeit also nicht besonders gut. Wie sollten Einzelhändler diese Widersprüche in Einklang bringen?

Tiffany Burns: Die Leute beginnen zu erkennen, dass unsere Lieferpräferenzen mehr Abfall verursachen. Einige Einzelhändler fragen: „Sind Sie bereit, Ihre Lieferungen zusammenzufassen?“ Im Verpackungsbereich unternehmen sie in der Produktentwicklung viel, um wiederverwertbare Materialien zu verwenden.

In den letzten anderthalb Jahren haben wir eine Ausweitung der Dinge erlebt, die den Verbrauchern wichtig sind. Eine Sache, die den Verbrauchern jetzt wichtig ist, ist die Vielfalt – sowohl in Bezug auf Geschlecht als auch Rasse – der Gründer und Entwickler von Produkten in den Einzelhandelsregalen. Verbraucher sagen: „Ich möchte mit meinem Geldbeutel dazu beitragen, Gerechtigkeit zu fördern. Das ist eine Sache, die ich als Einzelperson tun kann.“

Kunden sind auch bereit, einige Kompromisse einzugehen. Ein interessantes Beispiel für die Nachhaltigkeit ist die Solarenergie. IKEA beispielsweise installiert Solarparkplätze. Sie könnten sagen: „Hmmm, würde ich das aus ästhetischen Gründen wollen? Nein. Ist es für Verbraucher mit diesen Strukturen genauso bequem, sich auf dem Parkplatz zurechtzufinden? Wahrscheinlich nicht.“ Aber freuen sich die Verbraucher darüber, dass sich Einzelhändler engagieren und sagen, dass sie energieeffizienter werden wollen? Ja. Verbraucher sind eher als je zuvor dazu bereit, im Sinne nachhaltigerer Ergebnisse ein wenig auf Erfahrung oder Komfort zu verzichten.

Tyler Harris: Wir haben kürzlich eine Untersuchung über den integrativen Verbraucher durchgeführt – den Verbraucher, der nach mehr Marken im Besitz Schwarzer und vielfältigeren Marken in den Regalen der Einzelhändler sucht. Wir haben herausgefunden, dass wir alle der integrative Verbraucher sind: Die Bevölkerungsstruktur dieses Verbrauchers ähnelt stark der US-Bevölkerung. Vorstellungen von Inklusivität und Diversität in den Regalen sind nicht auf ein bestimmtes Alter oder eine bestimmte ethnische Zugehörigkeit beschränkt, sondern auf uns alle, was bedeutet, dass sie ziemlich hartnäckig sind und bleiben werden. Es ist in das Gefüge dessen eingebettet, wer wir als Verbraucher sind.

Achtzig Prozent der Befragten sagen uns, dass Marken die Verantwortung haben, die Welt zu verbessern. Das legt die Messlatte für den Einzelhandel höher, denn in vielerlei Hinsicht ist der Einzelhandel das Schlachtfeld oder der Schmelztiegel, in dem sich alles abspielt. Daher ist es wichtig, über die Gestaltung der Einzelhandelsregale und der vertretenen Marken nachzudenken und darüber, wo sie im Planogramm beworben werden. Sind sie hinten im Laden? Oder sind sie vorne, wo alle Käufer sie sehen können? Für den Handel wirft es neue Fragen auf. Aber es ist spannend, weil es so viele kleine, vielfältige Marken gibt, und es bietet viele Möglichkeiten.

Wir haben kürzlich einige Untersuchungen zum integrativen Verbraucher durchgeführt – dem Verbraucher, der in den Regalen der Einzelhändler nach vielfältigeren Marken sucht. Wir haben herausgefunden, dass wir alle der inklusive Verbraucher sind.

Monica Toriello: Ihr fünfter Nullpunkt ist „Kein Spielraum beim Talent“, worauf Sie bereits früher in diesem Gespräch angespielt haben. Für mich ist das ein verwirrendes Thema, da in der Presse viel über den angespannten Arbeitsmarkt und darüber, wie schwierig es für viele Einzelhandelsmitarbeiter an vorderster Front ist, genügend Stunden zu bekommen, berichtet wurde. Was sehen und hören Sie? Und welche Auswirkungen hat das Fehlen von Spielraum für Talente auf die Zukunft der Geschäfte?

Tiffany Burns: Arbeitgeber aller Branchen müssen verstehen, dass wir uns in einer großen Resignation befinden. Über 20 Millionen Menschen haben ihren Arbeitsplatz verlassen. Arbeitsplätze an vorderster Front müssen umgestaltet werden, um das Engagement und die Erfahrung der Mitarbeiter zu verbessern, da dieser Kollege an vorderster Front jetzt gute Alternativen hat. Sie könnten einen Job in der Gig-Belegschaft annehmen und völlige Flexibilität genießen. Früher war ein Frontline-Job im Einzelhandel ein ziemlich flexibler Job: Man konnte Präferenzen für die Schichten angeben, in denen man arbeiten wollte, und man konnte ganz einfach Teilzeit arbeiten. Aber jetzt haben die Menschen in der Gig Economy eine On-Demand-Verfügbarkeit.

Als Einzelhändler müssen Sie darüber nachdenken, wie Sie das Mitarbeitererlebnis und das Wertversprechen verbessern, damit Sie weiterhin Menschen anziehen können. Wenn Sie sie einstellen und einarbeiten, denken Sie darüber nach, wie Sie ihre Fähigkeiten am besten ausbauen, ihnen Anreize bieten, sie begeistern und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und erweitern können. Das ist der neue Name des Spiels. Hier müssen Einzelhändler ihre Anstrengungen verdoppeln und sich von anderen abheben.

Monica Toriello: Die fünf Nullen stellen den Handel vor neue Herausforderungen, aber auch neue Chancen. Was gefällt Ihnen am besten, was Sie in einem Geschäft gesehen haben und das Ihrer Meinung nach repräsentativ für die Zukunft der Geschäfte ist?

Tyler Harris: Ich bin wirklich begeistert von den neuen Produkten und neuen Marken, insbesondere vom DEI-Objektiv. Wenn man sich die Landschaft der Unternehmer ansieht, die neue Unternehmen aufbauen, gibt es so viele unglaubliche neue Produkte und Ideen, die verschiedene Gründer auf den Markt bringen. Es erfordert auf jeden Fall, dass Einzelhändler anders arbeiten, denn viele dieser Marken sind winzig klein und die Art und Weise, wie man sie in die Geschäfte und in die Regale bringt, unterscheidet sich stark von der Art und Weise, wie Einzelhändler es gewohnt sind. Daher müssen sich die Abläufe ändern. Aber ich denke, es ist wirklich spannend für die Zukunft der Geschäfte.

Tiffany Burns: Und es ist ein großer Teil der Bevölkerung, der Innovationen vorantreiben will. Hispanics machen etwas weniger als 20 Prozent der US-Bevölkerung aus; Schwarze Amerikaner machen etwa 12 Prozent aus. Das sind fast 35 Prozent der Bevölkerung, die wir zu aktivieren versuchen, um sicherzustellen, dass Gerechtigkeit herrscht. Und wenn Sie ein vielfältiger Gründer sind, können Sie ein Produkt für jeden herstellen; Sie müssen nicht nur ein Produkt für eine vielfältige Bevölkerung herstellen. Ich bin deiner Meinung, Tyler – ich finde es wirklich aufregend. Es sollte bahnbrechend sein. Einzelhändler können diese vielfältigen Gründergeschichten nutzen, um ein neues, frisches Kundenerlebnis zu schaffen und den Traffic in ihren Filialen weiter zu steigern.

Tiffany Burnsist Partner im McKinsey-Büro in Atlanta undTyler Harrisist Associate Partner im Büro in Washington, DC.Monica Torielloist leitender Redakteur im New Yorker Büro.